גיוס מנהל חווית לקוח – חובה או אכזבה

מאז הוצג לראשונה בסביבות 2008, מנהל חווית לקוח הפך להיות תפקיד אסטרטגי בחברות. בזמן כתיבת הפוסט נמצאו מעל 300,000 הצעות עבודה לתפקיד מנהל חווית לקוח בלינקדאין – דוגמא המצביעה על מגמה כללית של הנהלות המכירות בניהול חווית הלקוח כתחום התמחות בעל חשיבות.

גם בארץ אנו עדים להתייחסות גוברת לנושא זה עם איוש תפקידי ניהול חווית לקוח, אבל ללא שיפור מהותי בחוויית הלקוח בפועל וגם לא בתוצאות העסקיות.

מחד – לא ניתן להתעלם מהמציאות העסקית הנוכחית, בה הלקוח במרכז וקשה להתווכח עם ההצלחות בשטח של חברות שיישמו את הגישה. מאידך – החזר ההשקעה לא תמיד ברור והשאלה איך (מיישמים/ מנהלים/ מבקרים/מודדים וכו') עדיין די פתוחה. בניגוד לתחומים מסורתיים כמו מכירות ושירות בהם המדדים והיעדים ברורים והכלים ליישום מובנים, ניהול חווית לקוח הוא תחום צעיר יחסית שנמצא בתהליכי גיבוש בעולם בכלל ובארץ בפרט.
על רקע זה ניצבת השאלה האם לגייס מנהל חווית לקוח, מה ניתן לצפות ממנו ואיך למדוד אותו?

"למה בכלל צריך מנהל חווית לקוח?"
ג'ף בזוס, מנכ"ל אמזון הקפיד להוסיף כיסא ריק בכל ישיבת הנהלה. "זה הכסא של הלקוח – האדם הכי חשוב בחדר הזה" – נהג לומר למנהליו ובכך נתן מקום מרכזי ללקוח בכל החלטה שנעשתה.

בחברות בהן המנכ"ל תומך נלהב במרכזיות הלקוח ובעל מעורבות גבוהה בשיפור חווית הלקוח, מתקיים בארגון שיח פעיל ואקטיבי, סמנכ"לי הארגון מגויסים וחווית הלקוח תופסת חלק משמעותי בדיונים ובהחלטות. במצב זה נראה כי איוש מנהל חווית לקוח מיותר.
במקרים מסוימים גיוס מנהל חווית לקוח נתפש לא רק כמיותר – אלא גם כגורם מעכב. מנהלים המחזיקים בעמדה זו חוששים מהתפתחות של דינמיקה מוכרת: כאשר קיימת פונקציה בארגון שאחראית לנושא מסוים – בדר"כ שאר הפונקציות מסירות אחריות. ולכן אם יש פונקציה שאחראית על חווית הלקוח – יתר המנהלים עלולים לאבד עניין ולהסיר אחריות.

גישה זו יכולה להצליח בארגונים קטנים אבל ככל שהמורכבות הניהולית גדלה – ההצלחה תהיה מוגבלת. ברור שכדי שתהליך יצליח, המנכ"ל צריך להוביל (או לכל הפחות לתמוך) בשינוי. ועדיין, כשם שאין המנכ"ל מנהל את המכירות בעצמו או את השיווק – כך גם איננו מנהל את חווית הלקוח בעצמו. מעבר לכך, נלהבים ככל שיהיו, מנהלים בדרך כלל מעדיפים לטפל בנושאים דחופים או בנושאים עליהם הם נמדדים וכך חווית הלקוח עלולה להפוך מהר מאוד לתיק שלא מצליחים להגיע אליו.

כדי שהחזון של המנכ"ל יתממש, צריכה להיות פונקציה שהיא הבעלים של התהליך, שחווית הלקוח בראש סדרי העדיפות שלה ומטרתה לקדם תהליכים הקשורים בחווית הלקוח לאורך ורוחב הארגון.

"יש לנו מנהל חווית לקוח וכלום לא השתנה.."
חלק גדול מהארגונים שכן ממנים מנהל חווית לקוח מאוכזבים מה ROI הנמוך לכאורה שבעל התפקיד מייצר. כלומר, למרות שגייסו מנהל חווית לקוח – אינם רואים החזר של ההשקעה בטווח סביר. הסיבה לכך קשורה בטעות בהגדרה ובמדידה של התפקיד.

טעות בהגדרת התפקיד

רוב ארגונים בארץ שממנים מנהל חווית לקוח – עושים זאת באחת מן הדרכים הללו:
• מנהל חווית הלקוח כשם חדש לתפקיד קיים שהנפוץ בהם הוא מנהל איכות השירות
• יצירת "תפקידים היברידים" כגון: מנהל חווית לקוח ואיכות השירות, מנהל שיווק דיגיטלי וחווית לקוח, מנהל תפעול וחווית לקוח וכך הלאה
• מנהל חווית לקוח כתחום חדש המשויך לאחד האגפים הקיימים, בדרך-כלל, שירות או שיווק, למשל: מנהל חווית לקוח באגף השיווק

בכל ההגדרות האלו קיימת טעות מהותית בהגדרת התפקיד. חווית הלקוח היא סך ממשקי הלקוח עם הארגון ולכן ניהול חווית הלקוח דרך פריזמה של אגף בודד אינה מובילה לשינוי בחווית הלקוח בארגון. מנהל חווית לקוח הוא תפקיד מטריציוני. תפקידו לייצג את צד הלקוח ולהוות את קול הלקוח בתהליכי קבלת החלטות. עליו לבנות ולנהל תשתיות לאיסוף מידע, מדידת חווית הלקוח, עיצוב אסטרטגיית לקוחות, יצירת תרבות ארגונית המחויבת לחוויית הלקוח וייצוג תפישת הלקוח בתהליכים ארגוניים.

טעות במדידת ה-ROI של התפקיד

ניהול חווית לקוח שונה ממכירות, שיווק, שירות או תפעול. הוא לא מחליף אותם ואיננו תת מחלקה שלהם משום שהוא פועל מתוך מוטיבציה שונה, משתמש בכלים שונים, מחויב ליעדים שונים ונמדד על פי מדדים שונים. לכן מנהל חווית לקוח אינו יכול להימדד על פי מדדים מעולמות השירות והמכירה או התפעול. הוא אינו נמדד על אחוז המרה או על הכנסות וגם לא על צמצום עלויות תפעול.
המדדים העיקריים על פיהם פועל מנהל חווית לקוח הם ערך מלקוח אל מול ערך ללקוח ויכולת הארגון לשמר לקוחות מתוך הבנה ששימור לקוח כלכלי יותר מהרכשתו. תוצאות עבודתו של מנהל חווית הלקוח תבוא לידי ביטוי בעלייה במכירות, רווחיות ושיפור בנאמנות לקוח לאורך זמן.

מה ג'ף בזוס היה אומר על זה?
למנכ"ל האגדי אין ספק לגבי הצורך בגיוס מנהל חווית לקוח. באמזון יש מערך גדול של צוותים המוגדרים Customer advocacy and experience . כל צוות בגזרה שלו אחראי להשמיע את הקול של הלקוח, להמליץ על שיפורים, לעצב פתרונות לסוגיות שעולות ולעבוד בשיתוף עם יתר האגפים כדי לשפר חווית הלקוח. לדוגמא, במקרה של מזג אויר קשה שעלול לגרום לעיכוב בקבלת משלוח: צוות חווית הלקוח פועל יחד עם האגפים האחרים (שירות לקוחות, תפעול, שילוח וכו) כדי לעצב פתרון, לעדכן את הלקוחות שעלולים להיפגע, לתכנן את השילוח המעודכן ולחשוב על דרכים להימנע ממצב דומה בעתיד. על אף שכולם פועלים יחד, המוטיבציה של קבוצה זו אינה למנוע הגעת שיחות למוקד השירות משיקולי עלות וגם לא לצמצם עלויות הכרוכות בשילוח. הם הקול של הלקוח בסיטואציה הזו ובסיטואציות אחרות ופועלים להגברת שביעות רצונו.

*המאמר כתוב בלשון זכר אך מתייחס לשני המינים

אהבתם? שתפו: Facebooktwittergoogle_pluslinkedinmail

נכתב על ידי

אין תגובות

השאר תגובה

*